19年前的2005年初，海尔集团创始人张瑞敏开始思考一个问题：接下来，海尔怎么办。
张瑞敏思考这一问题的动因是，经过20年的筚路蓝缕，海尔集团已经从一家濒临破产的集体小厂，变成了2004年营收额突破1000亿元的家电“头雁”。
“2005年初公布了世界500强的入门线亿元，差不了多少了。当时我们想，我们再努一把力肯定能进去，但是我们今天进去了，后边的发展后劲在哪里？”3月19日，张瑞敏做客“与辉同行”直播间，回忆起19年前的创业时光如是说。
也正是由此次思考发轫，张瑞敏2005年9月首提“人单合一”，并在嗣后采用“空中换引擎”的方法循序渐进，在海尔内部打破部门藩篱、减少中层管理，不断的提高海尔工厂及公司管理的“两化融合”（信息化和工业化的高层次深度结合）。
2012年，GE首提“工业互联网”概念，海尔也在这一年同步开启对工业互联网的探索，公司的智能化、网络化与信息化改造不断深入，进而在2017年4月推出凝聚海尔思考及实践结晶的工业互联网“集大成者”——卡奥斯COSMOPlat（以下简称“卡奥斯”）。
作为全球首创以大规模定制为核心、引入用户全流程参与体验的工业网络站点平台，卡奥斯在海尔内部激发员工活力、自组织协同，外部则以用户个性化需求为决策起点，实现海尔从国际化、全球化品牌、网络化战略到生态品牌战略阶段的跨越，并“内生外化”将海尔管理哲学和实践经验随平台对外“输出”赋能，初步构建起跨行业、跨领域、跨区域立体化赋能的“热带雨林”新范式。
随着人单合一模式的推进，海尔对“员工”的身份进行了重新认定，将员工分为“在册员工”和“在线员工”，这也标志着海尔不断打破自己的组织边界，朝着构建开放式网络组织迈出了坚实一步。
2005年9月21日，张瑞敏在海尔全球经理人年会（以下简称“年会”）上首次提出“人单合一”概念，并阐述“人单合一”模式的目的是让每名海尔员工寻找自我的市场和用户，并在为用户创造价值的同时实现自身价值。
张瑞敏彼时的解释是，管理创新是技术创新的保证。海尔提出的“人单合一”战略，使每一个人都有一个市场，有一个“订单”。人和市场之间应该是直接联系在一起的，所以我们把它叫“人单合一”模式。张瑞敏表示，“人”是员工，“单”表面上是“订单”，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
彼时，海尔正经历从国际化战略到全球化品牌战略阶段的转变。而要实现这一跨越，海尔如果只提供产品输出而无管理体系支撑，显然其全球化之路将平添诸多风险。
同时，张瑞敏也担心，随着海尔全球化规模的不断做大，公司面临的不仅是发展动力缺乏，更重要的是海尔也会和别人一样患上大企业病，决策越来越慢、离用户越来越远。所以，如何让员工直接面对用户，海尔需要创新，需要在快速全球化发展的同时，适时为未来的发展储备能量和资源。
“人单合一最重要的就是支持‘创造资源，美誉全球’的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，攻不过你，最有效的办法就是每一个人必须顶十个人，任何一个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，这也是在创造一种资源。”张瑞敏在年会上解释称。
2007年4月26日，海尔拉开了“再造1000天，全力打造信息化时代的海尔”的大幕，以期通过组织再造、流程再造、人的再造从体系上建立一套新的商业运营架构。目标是力求通过从企业的信息化向信息化的企业转型，实现海尔由制造业向服务业的转型。
通过对核心业务流程的梳理和主要信息系统的重建，海尔的订单录入、订单评审、产销协同、采购、供应商管理、原料储存与拉料、产品排产与制造、物流发货、逆向物流、预算、费用、信用、合同等全部主体业务都集成到同一平台。
生产制造方面，随着客户的真实需求变化，个性化定制成为未来市场趋势，而如何在个性化时代既节省本金又实现大规模制造，只有“两化融合”才可能兼顾两者效益的最优。
组织架构方面，为了实施人单合一管理模式，海尔进行了多次变革，从“正三角”转型为“倒三角”，并将企业划分成不同的“自主经营体。”
所谓“自主经营体”，是以创造并使用户得到满足需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。在该组织架构下，自主经营体拥有用人权、分配权和决策权以及自己独立的核算报表。
海尔员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体。
在“人单合一”1.0阶段，海尔的自主经营体共有三种：一线经营体、平台经营体和战略经营体。
其中，一线经营体主要包括研发、生产、市场。这种经营体直接面向市场，端到端创造客户的真实需求和价值，按照端到端全流程运营。
平台经营体最重要的包含财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等。该种经营体划分的依据是其管理职能，因此在海尔内部也被称为FU平台(func－tionalunits,职能部门)。每一个主要职能模块，都被细分为不同的经营体。
战略经营体的使命则是创造全球用户资源，实现第一竞争力目标。其主要责任是对内负责协同，经营和发展“经营体”；对外则需要发现新的战略机会。
到2012年底，海尔集团员工约8万人，共分为23个大的自主经营体，而小的自主经营体每个平均约有36人。
同样是在这一阶段，随着互联网的普及及海尔营收规模的不断增长，张瑞敏明确提出了信息化管理的重要。他一再强调，如果海尔不用信息化，就无法管理现代企业，因为海尔已经融入全球化，全球化的设计、资金都需要网络畅通。
而随着人单合一模式的推进，海尔对“员工”的身份进行了重新认定，将员工分为“在册员工”和“在线员工”，前者是与海尔有正式劳动合同关系的员工，后者则是与海尔有契约关系的员工。这也标志着海尔不断打破自己的组织边界，朝着构建开放式网络组织迈出了坚实一步。
让每个人都成为自己的CEO，从而实现自创业、自组织、自驱动，所有人拧成一根绳，齐心协力创造用户最佳体验。
从2005年到2012年，海尔用了近8年时间，不仅将组织架构从正三角科层制颠覆为倒三角自主经营体，打破了各部门之间的壁垒，而且建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，进行了大规模的流程再造。这场变革解决的核心难题是让每一个员工都能够直接联系市场、用户。
但问题是，纵然海尔已经用市场链将企业员工和客户的真实需求连接到一起，但受组织变革期效率的掣肘，以及降低成本、提高效率、满足定制的“不可能三角”影响，海尔员工的潜能激发并未最大化表现在企业业绩营收和利润报表上。
苦心人，天不负。即便每天工作十几小时，也坚持每周要读完两本书、不断充电学习的张瑞敏，于2012年提出海尔互联工厂向“工业互联网”的转变，海尔的人单合一也由此进入了2.0阶段。
具体举措上，张瑞敏提出了“三化”：即企业平台化、用户个性化和员工创客化。“三化”之间，企业平台化是人单合一模式的必要条件，如果不改变企业原来的组织结构，就不可能做到平台赋能；用户个性化是人单合一模式的目的，所有的组织颠覆和机制都是为了这个目的，都是为了给用户提供个性化解决方案;员工创客化是人单合一模式的充分条件，没有员工最大的积极性，目标就不可能实现。
为了推动企业平台化，海尔将人单合一1.0阶段的自主经营体升级为“小微企业”。相较于前者，小微企业拥有更大的自主权，意味着海尔人事权、分配权和决策权向市场前端的进一步释放。
在最新的海尔共创共赢生态圈里面，科层制再也不见痕迹，全体海尔员工大致分为如下三类。
平台主：着眼于关注平台上有多少个创业团队及成长氛围，平台主既不是管理层，也不是上级领导，而是服务员，负责给生态圈“浇水施肥”；
小微主：就是一个创业团队，创业团队在平台上发现用户痛点和需求，并提出高效解决方案；
创客：即海尔公司的在册员工。通过员工创客化，海尔改变了员工的身份，将员工从原来的被雇用者、执行者，变成了创业者、合伙人。为此，海尔创造了动态合伙人制，将员工的股权和绩效紧密结合起来，将静态股权变为动态股权，从而激发出员工持续创造价值的最大潜能，让每个人都成为自己的CEO,以此来实现自创业、自组织、自驱动，所有人拧成一根绳，齐心协力创造用户最佳体验。
当然，制度和架构确立后，企业高效运行还需切实的机制保障。为此，海尔借助企业平台化策略，将科层制彻底颠覆为创客平台，传统的管控模式进化为平台赋能模式。海尔构建的各大平台，包括卡奥斯、体验云平台、海创汇平台、HOPE平台、大共享平台等，其中最重要的是卡奥斯。
“卡奥斯”是希腊神话中的混沌之神，希腊神祇众多，但创世之初神只有四位，且以“卡奥斯”地位最高，被称为万物之神。“卡奥斯”的意思是“混沌”，即世界一切的起源。
而在工业互联网时代，事物发展无界、无价、无序。一如世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布所称第四次工业革命有两个特点：一是将所有的产品进行融合，二是将颠覆所有国家的所有行业。因此，海尔冀望企业内部机制的率先改变和卡奥斯平台的推出，将以企业为中心的大规模制造向以用户为中心的大规模定制转型升级。
张瑞敏在2012年的一次内部讨论会上率先提出了“互联工厂”的概念，希望把供应商、设备都互联起来。海尔智能制造项目团队立即开始着手头组织有关部门筹备新工厂的框架搭建工作，在建的沈阳海尔电冰箱有限公司工厂（以下简称“沈阳工厂”）作为“试点”。
在最初的方案中，很多设想都模糊如一团迷雾，也没有清晰的设定与流程，但所有人心里都很清楚：互联工厂绝非只是安装几个机械手臂的自动化流水线，其设计理念是实现信息在人与人、人与物、物与物之间自动传递。带着这样的理念，项目团队对7.8万平方米的厂房进行了近乎全方位的设备拆除、更新。如此大规模的改建，在海尔集团历史上都极为罕见。
从一个工序的无人，到一个车间的无人，再到整个工厂的自动化、智能化，是一个复杂的系统工程，需要不断地探索、积累、沉淀。因此，沈阳工厂的改建也不可能一蹴而就，为了达成目标，项目团队结合工业4.0理念，对标当时最先进的智慧工厂方案，并结合专家团队的咨询帮助，先设计方案再建设。
其间，沈阳互联工厂的建设思路也不断优化调整：在前工序吸附、发泡等用户个性化需求少的工序，采用高效自动化线体生产；用户的个性化需求则在总装线来实现。
经历了多次反复探索，2013年12月，海尔首座互联工厂——沈阳冰箱互联工厂正式建成，整体投资6.7亿元，年产能达到150万台，单线倍，可定制化产品种类由20+种提升到500+种，订单交付周期由15天缩短至7天。
对海尔而言，沈阳工厂的建成，标志着企业开始实现从大规模制造向大规模定制的转型，完成了全流程、全要素和全价值链的颠覆和重塑。同时，首座互联工厂从侧面加快了智能制造战略的不断深化。
此外，特别需要指出的是，沈阳工厂的建成和运行效益，彻底验证了张瑞敏“人单合一”管理理念的可行性和先进性，验证了互联工厂可以打破“不可能三角”，兼顾企业效益与用户个性化需求，让员工更好发挥个人积极性。
“苏格拉底说每个人身上都有太阳，问题是如何让它发光。”与张瑞敏对谈时，“与辉同行”主播董宇辉总结张瑞敏的观点称，海尔取消了中层管理制度，在卡奥斯等平台的支撑下，每一名海尔员工都是创业者，每个人都是太阳，都在发光。
在坚持价值共享基础上的协作共赢中，卡奥斯打造的“大企业共建，中小企业共享”生态模式，已构建出一个生生不息的工业互联网生态。
在沈阳冰箱互联工厂的基础上，2014年至2017年，海尔依靠自己沉淀总结的“互联工厂模式”，陆续打造出郑州空调、佛山滚筒、青岛热水器、FPA电机、胶州空调、中央空调等7家互联工厂。
从一个工序、一条产线，再到一个车间、整个工厂，海尔的大规模制造向大规模定制转型之路越走越顺。而随着以智能制造为载体的互联工厂生态系统不断进化，海尔互联工厂“云”化、“柔”化不断进阶，一家凝结海尔30多年制造经验的工业互联网平台——卡奥斯悄然成型，2017年4月正式成立。
如果说互联工厂是实现大规模定制模式的空间载体，那么，卡奥斯则将传统制造中孤立存在的定制、研发、营销、采购、制造、物流、服务等七大板块，在互联工厂里实现各节点互联互通，使得用户的个性化需求可以在第一时间反馈到生产线，进而实现工厂与企业的零距离交互，满足用户最佳体验，完成从制造产品到创造用户价值的转变。其中，用户的最佳体验与价值创造体现在定制、互联、柔性、智能和可视上。
2017年春，一条长11米、宽7米、高2.5米的冰箱互联工厂示范线，分别在中国家电及消费电子博览会（AWE）和汉诺威工业博览会（以下简称“汉诺威工博会”）上“C位出道”。
汉诺威工博会现场，巡展的德国专家面露惊讶神色：“我们（德国）的工业4.0刚提出来，你们怎么就实践了。”
对海尔来说，把示范线带上国际舞台固然是为了交流学习，更重要的则是深入了解全球智能制造的发展趋势，尽可能完善企业的智能制造体系。
2017年12月，IEEE批准由卡奥斯联合中国电子技术标准化研究院等单位成立IEEE大规模个性化定制工作组，起草制定大规模个性化定制国际标准。
卡奥斯的实践成果也开始逐一亮相。其中最受关注的，当属“灯塔”工厂。2018年9月，在卡奥斯赋能下，海尔中央空调互联工厂从全球1000多家企业中脱颖而出，成为全球首批入选“灯塔”工厂的中国本土企业。
“灯塔”工厂由世界经济论坛与全球知名管理咨询公司麦肯锡合作评选，被誉为第四次工业革命的指路明灯。
不止于此，卡奥斯以“智能制造”为突破点，延伸出系统构建、物联集成、科技创新等多条突破路径，覆盖了智能制造全流程、全要素，并将海尔“互联工厂”模式复制到海内外更多工厂，实现了“中国方案”的全球复制。
首先，互联工厂要能够实现用户全流程的实时互联。全球用户可以随时随地通过其移动终端，定制他所需的个性化产品，并全流程参与设计、制造；
其次，要达到用户和工厂的零距离。用户的个性化订单，可以直接下达到海尔全球的供应链工厂以减少生产和订单处理的中间环节，把价值让渡给用户。
最后，互联工厂要全流程透明可视。订单生产及配送情况，可以实时推送给用户，用户也可实时快速查询，通过产品识别和跟踪，从而实现用户从其订单到生产再到物流的全流程实时可视。
当然，海尔卡奥斯的成功，除了利用前沿技术实现智能制造，继而再以智能制造为驱动力，实现以用户为中心的全流程、全要素、全生命周期的大规模定制模式外，海尔“人单合一”3.0阶段对员工、企业、用户三者价值生态的再造，亦功莫大焉。
2019年12月26日，海尔发布了第六个战略阶段的主题——生态品牌战略。相应地，海尔人单合一模式也正式进入3.0阶段。相较于2.0阶段，3.0享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。
张瑞敏在对外发布这一战略时称，共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化。某种意义上说，用户也是一个创造者。链群合约，体现了区块链另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递，因为在链群合约里，所有的价值、所有的节点，都是融合在一起的。
作为人单合一管理模式三个阶段一以贯之的核心原则，用户价值依然是中心；但和2.0阶段显著不同，在3.0阶段，海尔的用户价值从产品价值升级为场景价值。
在工厂场景端，不完全统计，卡奥斯天智工业大模型已经注入562个工业数据集，拥有700多万条高质量工业数据，沉淀出3900+机理模型和200+专家模型，在家电、建造、汽车、化工、服装、模具等9大行业打造出150余个场景化解决方案。
从产品价值到场景价值，从家电到智慧家庭解决方案，海尔服务的客户的真实需求边界被无限扩大，海尔必须升级价值创造的组织体系。也因此，人单合一3.0阶段，创造价值的组织从小微企业升级到了小微链群。围绕小微链群自动协同为用户创造更佳的个性化场景服务价值，海尔推出了链群合约利益共赢机制。
链群合约以区块链智能合约为基础，又优于智能合约。智能合约可以看作区块链2.0,将区块链从一个分布式记账体系升级为能保证资产交易过程透明、可追溯和不可篡改的去中心化架构。但智能合约无法和用户共创，因而无法创造新价值，而链群合约可以和用户共创新的体验迭代。
由此，海尔卡奥斯一方面确保了企业内部平台的自组织、自协同，另一方，又可以借助链群合约等海尔独创理念和技术，取得用户端充分信任，并引入用户个性需求。
也是基于海尔勇敢拥抱不确定性、卡奥斯生态不断进化的强大生命力，2019年11月25日，全球领先的市场研究与咨询机构Forrester正式发布中国工业互联网平台报告，对中国在该领域的7家主要厂商，从产品提供、战略布局、市场表现3大维度26项指标进行了综合评估，而卡奥斯在3大维度总评名列前茅，18项指标达到高分：是当下“领导者”，也是未来工业生态的“探路者”。
这也是2019年11月工信部首次评选“2019年跨行业跨领域工业互联网平台”，卡奥斯排名榜首后获得的又一认可。
在卡奥斯赋能下，海尔沈阳工厂于2020年1月再次入选冰箱行业首家“灯塔工厂”，生产场景由“人找人”变为“物找物”，且匹配成功率达100%。海尔率先成为同时拥有两座“灯塔工厂”的企业，为中国制造业企业乃至全球企业数字化转型树立了标杆。
而与张瑞敏一脉相承，海尔集团现任董事局主席、CEO周云杰总结被海尔并购后的通用家电快速焕新并成为美国家电市场引领者时表示，这得益于海尔将决策权、用人权、分配权三权下放，由通用家电自主管理、鼓励员工创新，同时利用海尔的全球资源给通用家电打基础。
“卡奥斯智能交互引擎集交互设计、虚拟仿真、柔性生产、网络协同、智能服务于一体，通过五大核心能力的驱动，成功构建了供需两端间的高效数字交互场景。”海尔集团首席品牌官王梅艳告诉中国工业报，在坚持价值共享基础上的协作共赢，卡奥斯打造的“大企业共建，中小企业共享”生态模式，已构建出一个生生不息的工业互联网生态，让企业的单向突破变成一个产业、区域的ECO的进化。
截至当下，卡奥斯平台链接企业90万家，服务企业16万家。被赋能企业研发周期平均缩短20%、生产效率提升18%、能耗降低16%。目前已孕育了化工、模具、能源、汽车、服装、电子等15个行业生态，并在全球20多个国家推广复制。
“赢得市场后，海尔一直在搭建‘热带雨林’，因为雨林是一个ECO，自己能繁衍出新的物种而生生不息。”董宇辉说。
卡奥斯平台品牌价值达1027.77亿元，是工业互联网行业首个突破千亿元品牌
卡奥斯平台已累计主导和参与制定国际标准11项，在工业互联网国际标准领域实现了对ISO、IEC、IEEE三大国际组织的全覆盖截至2024年7月，卡奥斯赋能打造了11座世界“灯塔工厂”
卡奥斯天智工业大模型已经注入562个工业数据集，在家电、建造、汽车、化工、服装、模具等9大行业打造出150余个场景化解决方案
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