。分品类1-5月收入同比表现,空调仍然是中坚力量,预计增速接近30%,其中内销同比+40%;冰洗约10%增长,其中洗衣机增速较冰箱为快;厨电小家电增长平缓,厨电受行业景气,渠道库存与提价因素影响,小幅下滑。2018年以来,中国区业务的经营变化大致两点, “产品领先导向高端化”与“效率驱动更加彻底的T+3,围绕三大战略主轴“产品领先,效率驱动,全球运营”展开。收入稳健背景下, 预计18H1盈利能力将同比改善。

  2、东芝与库卡具备改善预期。东芝Q1亏损,2018目标扭亏;产品与市场积极整合,预计Q2收入和盈利实现正增长。库卡存在产能不足问题,机器人业务订单制,季度间收入体现不均衡; Q1Q2可能表现较差,除市场本身原因,也与人员处置和架构调整有关,其中产生较多费用。订单数据看,预计库卡在Q3Q4的经营会有所改善,全年实现收入增长和利润率提高的目标没有改变。

  3、产品领先导向,推进高端化。相对于以往的规模与份额诉求,公司2017年以来的经营重心相对来说更加倾向于以均价提升为结果的“产品领先”导向;主动减少了低毛利产品的销售。据中怡康,18Q1美的冰箱在中高端和高端市场的销量份额分别达到13.4%和6.7%,较2016年分别增加1.3和4.4pct;美的系洗衣机18Q1在中高端和高端市场的销量份额分别达到27.7%和16.9%,较2016年分别增加3.2和6.5pct。预计下半年推出全新的高端品牌战略,在强调集团整体管控的背景下,新的高端品牌跨品类但将被赋予统一的品牌内涵,会显著区别于以往事业部各自运营的beverly和vandelo等。新高端品牌将率先推出冰洗厨电三大品类;事业部聚焦于生产制造,高端品牌专业化独立运作。

  3、效率驱动,T+3更加彻底。特定阶段在某一些程度上会导致厂商出货端增速的同比放缓。但以销定产快速响应终端变化提高生产效率,带来资产周转率提升和制造成本降低。渠道改变压货模式,扁平运作,代理商转变为终端运营商;周转次数提升,仓储面积大幅度减少,仓储成本,资金占用和货物减值损失明显降低。以小天鹅为例,最终带来产业链ROE的提升和公司毛利率净利率的提高。

  A：Q1季报,空调安装卡基本是持平略有下降,这是由于2017年同期不同的营销政策造成的,本应在16年年底结算的安装卡结算到了17年年初,造成基数的失线%同比增长。预计上半年空调增长可以接近30%,内销+40%。

  冰洗业务整体约10%增长,其中冰箱个位数增长,洗衣机两位数增长。公司致力于推进产品高端化,减少了低毛利产品的销售。

  厨电小家电的表现相对平缓。厨电经营受“行业景气、渠道库存清理和提价”三方面因素影响,今年实施了更为严格彻底的“T+3”,某些特定的程度上影响了出货增速,整体略有下滑。小家电整体约10%增长。另外,相对于同行,美的厨电小家电出口占比较高,受汇率波动影响较大,具有相对不可预测性。

  Q：从跟踪618的销量看,似乎海尔的市占率在提升,美的市占率在下降。这种情况是美的致力于产品升级造成的吗？

  A：预计618线上销售,美的还是会占据第一名。从2016和2017年数据分析来看,美的销售额年增长都会超过100%,这种快速地增长不是一种常态;另外,虽然线上销售额在迅速增加,但净利率却在下降。2015-2016年间线%,但现在却比线下低。美的对于低利润率的产品和渠道通路会进行一些取舍。

  线上销售过于强调销量规模,定价偏低;线上经营成本也在增加。公司2018年的电商策略是保持自身上涨的速度与行业增速一致,进一步提升线上盈利水平。今年一季度线%,和行业上涨的速度基本同步。主动舍弃了一些低毛利的产品,所以会部分影响到整体规模。美的未来的方向是抓住消费升级的大趋势,产品领先导向,争取在中高端市场更多作为。

  A：此前数据没拉通（到零售终端）导致T+3执行不彻底,库存较高。“T+3”（包括备料、生产和配送）的完全落实需要数据和IT的全流程监控。目前美的后台的数据已可以做到完全拉通, 去年还是有一定的压货现象存在的,今年会进一步控制起来,可能会在一定程度上影响的规模和出货增速。

  A：由于T+3的实施,整体产业链全渠道的库存同比是略下降的。加强终端的订单管理,强化对终端的考核。自有库存减少,渠道库存略有增多,整体是减少的。预计当前库存约500~600万台,对于旺季的销售大约为1-1.5个月左右,是较合理的。

  A：东芝Q1亏损,2018目标扭亏;产品与市场积极整合,预计Q2收入和盈利实现正增长。库卡存在产能不足问题,机器人是业务订单制,季度间收入体现不均衡; Q1Q2可能表现较差,除市场本身原因,也与人员处置和架构调整有关,其中产生较多费用。订单数据看,预计库卡在Q3Q4的经营会有所改善,全年实现收入增长和利润率提高的目标没有改变。

  A：总体发展趋势不会变。第一,针对盈利水平比较低的问题,主要还是因为产业链不够完善,核心部件不能自主生产,导致成本比较高；第二,针对产能不足的问题,我们在顺德新建了一所工厂,从今年起就会有一定的产能释放。到2024年将会从现在的2万台增长到10万台,彻底缓解产能不足的问题；第三,针对管控的问题,我们决定新设立三家合资公司,不再通过德国库卡间接管控中国子公司,而是直接通过三家合资公司来推动机器人本土化的落地。后期的维护等业务可能会和库卡在中国的公司一起参与。

  A：公司的部分品类（空冰洗厨电）价格与同行差距较大,而美的通过过去多年的技术投入,产品品质与性能已不逊于同行。公司希望能在高端市场发力;以往美的也有高价位产品,但高端品牌局限于各事业部独立运营,没有协同合力,也缺乏统一内涵。近年虽然有东芝,AEG等资源,但这些品牌更多是针对特定人群和差异化市场,还不能整体提升和实现美的高端定位的设想。预计下半年推出的新的高端品牌,会首先聚焦于与同行价格差异较大的品类,先从冰箱、洗衣机、厨电开始做高端品牌的运作,积累经验,再进一步推广深化到全部品类。事业部聚焦于生产制造,高端品牌专业化独立运作。

  A：以烟灶举例,美的已经做了比较好的渠道下沉。美的很多（销量）来自三四线市场,烟灶布局比同行要深入。现在需要探讨的不是渠道进一步下沉的问题,更多的是渠道效率进行提升和进一步优化整合的问题,例如设立了商务中心,去加强各个事业部在终端的协同,包括中心仓储的利用和品类营销的资源协同;还有就是更加彻底的实施T+3。

  A：东芝90%的份额在日本和东南亚,在东南亚影响力比美的高很多,侧重点在东南亚。AEG定位超高端,厨电为主,周期比较长,销售对象是特定的用户,并且to B 端会多一点。美的新高端品牌将面向大众,横跨全品类。AEG比米勒更高端。引入AEG,公司还有一个考虑,希望美的能够达到AEG的品质控制的要求,能在合资公司够代工贴牌,在全球卖AEG。

  A：生产端实施T+3模式可以提高效率降低成本。T+3模式是一种以市场需求为导向的以销定产模式,根据订单组织物料、生产与发运。改变了从前先大规模生产,再大规模分销的路径,可以快速响应终端变化,提高生产效率。对应到公司财务指标上,主要带来资产周转提升、生产成本降低两大变化。供货、营业周期明显压缩,资产周转率大幅提升,产品型号精简。以小天鹅为例,供货周期从过去的28 天压缩到9 天,每个周期最快三天即可完成。代理商下单后的一周内,产品基本可以发货到全市场。人均产出翻番,季度销售平滑,生产效率提高,制造成本降低。按需生产后,季度间收入平滑,有利于降造成本。

  渠道端改变压货模式,扁平运作高效周转。扁平化改造,降低层级提高效率。改变压货模式,转向快速周转。以小天鹅为例,渠道周转速度提升一倍,仓储面积减少10倍,渠道库存低位运行,资金占用和货物减值损失明显降低。

  A：美的在学习小米等互联网企业的用户思维模式,订单制的间接反馈来自于用户,因此开发满足用户需求的产品,以用户需求为导向,这是核心。家电业的大格局较为稳定,美的不会过分担心短期内的市场份额波动,而是注重长期的产品力和提升运营效率。

  以销定产,即通过经销商和代理商来下订单。一款产品只有“适销对路,盈利较好”才会引起经销商的正向反馈。另外,美的内部有CDOC运营开发的方法,产品的设计来自用户思维和充分的用户调研,这种模式和工具的运用也在建立着用户联接。

  A：2017年,大宗原材料成本的上升带来毛利率下降（简单测算）约6个点,产品提价的因素是抹不平6个点的差异的,这里必然有效率的提升的因素。效率的提升叠加产品提价,最终2017年原有主业的毛利率基本同比持平。18年至今空调均价提升10%,一方面因为结构变动,另一方面是由于效率提升,这也是我们坚定实行“T+3”的原因,这使美的具有长期稳定性和预见性。

  Q：小米的产品表达与传统家电产品不同,对年轻人吸引力非常大。我们不怀疑美的在制造上的优势,公司会采用互联网模式精简产品吗？

  A：美的会借鉴小米的运营和商业模式,除了新的高端品牌战略外,可能会设立互联网产品事业部,单独的一些产品通过互联网模式运营。品类精简一直在推进,过去美的一款产品有300~400个型号,现在只有30~40个型号,精简幅度非常大。但是面对多样化的消费群体,只做一两款产品是不够的,我们会拿出某几款产品（而非全品类）真正完全按照互联网的运营方式去运作。当然,全部品类都会走进一步型号精简的道路。

  A：首先线上部分的数据是可以获悉的,京东天猫是数据共享的。另外美的很多都是智能产品,可以从后台获取一些数据。小米依靠手机端、系统和用户粘性,拥有非常强大的流量和用户基础。美的虽然能做全屋家电及配套的解决方案,但通过数据,智能家电的激活量仍然不高,这是我们需要考虑的问题。

  A：美的以前是“小集团、大事业部”的策略,事业部是产销研的主体,得到了充分的授权和放权,但缺少了集团的管控和统一运作。因此现在要重点加强集团的管控协同作用。今年厨电销售不太理想,一定程度也与T+3没有得到彻底实施有关,有较多铺货。因此进行了一定的调整,将烟灶业务剥离到热水器事业部。

  A：首先美的产品事业部已经按照产品品类相近的属性进行划分（厨电事业部：微波炉、烤箱、烟灶等；生活电器事业部：电饭煲、电磁炉等；环境电器事业部：风扇、取暖器）。另外今年渠道端会做更多的整合,更好的发挥集团的价值和优势,如商务中心（比如以前各个事业部单独促销,现在各事业部协同活动）。

  Q：未来产业分工细化,未来公司的渠道分工是否能适当明确（如海外家电渠道直接交给沃尔玛,尤其是国内空调品牌开始变得稀疏,我国零售渠道已经走到运营化的阶段,家电企业是否有必要保留强大的销售网络）？

  A：首先渠道的扁平化和整合是一个方向,如线下渠道承担的功能也从销售变成了配送的网点。线上业务方收入美的官网只占6-7个点,约90%来自于京东和天猫,这个未来不太可能改变。这是一个分工,大家能做到优势互补（如以前天猫配送是天猫的物流,现在是美的的安得物流,达到更高的效率;如京东促销活动上,美的可以与之相互合作,给对方带来流量）,因此未来更多的是相互依存,战略合作的关系。返回搜狐，查看更多